(演講PPT檔要等網頁下載，沒有出現請重新整理)
今天參加博雅講堂，來聽翟神的演講，其實這個PPT之前我在Follow翟神時，就看過檔案了，但看檔案沒什麼FU，現場聽了收穫差很多，趁還有記憶時，趕快來筆記一下。
隱含假設
1+1是不是就是2呢?數學上它是的，但如果是電腦語言呢?0與1的世界中他就不是(應該是10?程式語言我都還給老師了 XD)
5的平方是25?數學上是的，但如果是16進位呢?那它就是19(25=16+9，所以進一位後變10+9=19)
那你可能會說"我以為...."、"你沒說...."，這就表示你在做判斷前有一個隱含假設，但你也沒向提問者確認，就直接認定了他的隱含假設應該等於你的隱含假設。
不察上下文
簡單說就是句子不單只是一個字一個字組起來的，要留意前後文，不然就會鬧笑話。
不察環境關係
投影片中兩個例子。例子一是北京的一間餐廳，為了迎接奧運，要有英文招牌，就用了網路翻譯軟體，結果網路壞掉，就得到了Server Error的結果，結果招牌也變成Server Error。
另一個例子，是有個不准貨車開進住宅區的告示牌，它要翻譯成一個當地特殊文字，結果發包單位寫信給一位教授看要怎樣翻譯，不久後教授回信了，廠商也如他回信內容照做，這段話的大意是"我現在人在出差，待我回來後再回覆你"。
習慣
簡單說，人都會有個習慣，思考就會照著習慣走，例如上班走的路線。
標準與制度
考試為例，翟神舉了"佛心考題 勾「我不知道」送分"的例子，事實上，選擇題一題3分，前三個選項亂猜，期望值就是1分，與其亂猜，不如誠實的回答"我不知道"，重點是考試後的檢討，如果運氣好答對了，而不去檢討，那考試的意義又何在呢?重點是檢討學習情況，而不是分數。
那如果用刪去法呢?3個答案可能可以找出一個肯定不是的答案，那就變成是二選一了，期望值也就變成1.5分，這樣聰明的學生也不會去選第四個選項(因為這樣還虧0.5分)，因此有網友建議，應該在加第五個選項，就是我知道我答案一定對，再多給我1分，如果還答錯就倒扣1分，敢選擇這個選項的，一定是有把握才會選，甚至這樣更公平，他一定要很明確知道全部答案，才會拿100分(因為每一題都要選第五個選項)。
現實限制
老闆給了個指示，員工強烈表示做不到，老闆問"怎樣做不到"，員工回"這樣做，至少要再加一百萬"，所以是做得到，只是要再加一百萬，也許有財力限制，但並不是做不到，要講清楚。
突破框架實例: PageRank
Google的搜尋引擎不是第一個發明者，是第12個(我沒查到資料)。但過去的搜尋引擎做法，都是去判斷網頁內容與關鍵字有多相近來排序，這點很容易作弊，得出的結果也不好用。
Google用了一個做法，叫做Page Rank，它的特色是根據大家點擊的頻率，來檢視相關程度，重點是，這個方式在數學上證明他有解，而且不容易作弊。(這段有點技術，我就不解釋了，看前面的Wiki連結吧~)
突破框架實例：電腦翻譯
過去的翻譯是把每個字定義出來，但這樣的方式不會自我成長，翻譯僵化。
用統計翻譯的方式，比對兩種語言的文章之間的關聯，例如出現"我"，英文文章就有出現"I"，頻率越高，它就越能正確判斷，資料量越大時，它的翻譯正確率就會提高。
突破框架實例：拍賣
"英式拍賣"是逐次加價，價高者得。
"荷蘭式拍賣"是價格逐漸往下喊，等到有人喊了就成交。(這背景跟鬱金香有關，花會隨時間流逝而枯萎)
"暗標"是大家把價格封起來，最後拆封後價高者得。
但這都有個問題，就是得標的人發現第二高標與它有很大價差之後，會產生後悔。所以William Vickrey就提出了次高暗標來解決這個問題，如果暗標的結果，第一名是100元，第二名是80元，那第一名就以81元成交，既可以最高價者得，也可以找到更合理的價錢。
突破框架實例:使用記憶體
記憶體因為比硬碟價格貴，一般大家都是買硬碟做儲存，但硬碟速度慢，省了錢卻浪費了效率，翟神在Google就建議伺服器全部使用記憶體來運作，因為這樣性價比(CP值)更好，到目前為止，Google在衡量伺服器的決策上，變數已經多達500多個變因了。
突破框架實例：伺服器
在Google有大量的伺服器，損壞也常見，傳統的伺服器是一格一格的，還要鎖螺絲，要拆修時就浪費時間。
為了提高效率，他們就不鎖機殼，也不鎖螺絲釘，改用魔鬼沾固定，一但故障就可以快速拆除(概念聽起來像腳踏車輪胎的快拆裝置)。
電源部分，傳統是一顆Power有一堆線，然後分給主機板、硬碟、光碟機等，為了提高效率，他把電源直接輸出給主機板，主機板再分給插在它上面的裝置，減少2次浪費。
(硬體方面我不懂，詳細說明請看這邊)
突破框架實例：公司福利
Google有一堆福利，看起來公司花很多錢，但實際上它更省錢了。
員工出去吃飯，要開車外出(美國不像台灣用餐這麼方便，地大的關係)，還要找停車位，但公司提供好吃的免費餐點，節省下這些時間，員工還可以邊用餐變繼續討論工作，公司省下這些高貴的工程師時間，絕對比餐費便宜許多。
其他服務也是一樣概念，與其員工可能得請假去處理，公司直接幫他處理好，更有效率。(員工請假1小時，浪費的不只1小時的效率，他請假前就得開始收拾，回來上班後又得重新上軌道)
突破框架實例：公司成本
Google董事長Eric Schmidt曾問大家，公司最貴的成本究竟是什麼?答案眾說紛紜，Eric Schmidt的答案是"機會成本"。
上述公司福利就是這樣的概念來的，不要只聚焦在傳統的成本上，機會成本才是最大成本，當你把獲利最大化，傳統的成本在高都不是什麼成本。
突破框架實例：人事
Google的作法是，先把天才找來，他們自然有用處，不要等到要用時才找，那都太慢了。而且讓同事互相考評，就沒有狗腿的問題。最後讓員工自己訂目標，全部公開，大家互相監督觀察，形成良性循環。
他也提到台達電的經驗，台達不會因為公司業務少了，就說500人砍掉100人，即使金融海嘯，他們也不放無薪假，放底薪假。
翟神講了一個長遠的策略概念，假設3家公司，原本市佔率都1/3，當金融海嘯時，另外2間公司都砍了1/2員工，第3間不砍人，景氣循環回來之後，第3間公司就可以比他們多接一倍的訂單，市佔率就變成25%、25%、50%了，幾次景氣循環下來，結果就很明顯了。不過這需要時間支持，大多數人都是短視的。
突破框架實例：責任歸屬
追究責任沒有辦法解決問題，重點是避免問題下次發生。某塑化廠燒了那麼多次還在燒，現在的經營階層究竟跟老一輩的差異在哪?
創新模式
學者是純理論。
有人是先研究再來想商品，像是技術轉移。
有人是先想了商品再來找技術。
Google是研發也要會商品化，你要開發一個商品，就要說服工程師合作，打高空是沒有用的。
翟神講了個故事來說明什麼是創新
有位工程師有個新想法，嘗試把脆皮花生加到泡麵裡來吃，但他的經理卻對他說：你很噁心耶！
接著轉頭詢問剛回到台灣的翟神：你們公司怎麼創新的呢？
翟神：「我們沒做什麼，只是不罵員工，這樣他們有新的想法才願意說出來！」
另外，我問到他有關創業初期員工的問題。
理念相同是最重要的，畢竟沒錢、沒資源，如果沒有理念的支持，是成不了事情的。
另外我也問他同不同意公司是要由菁英組成的，必須汰弱留強，他應該也是同意的。三個臭皮匠是不會勝過諸葛亮的，尤其是劣幣會驅逐良幣，找到最棒的人才，好好待他們，公司才會前進。
關於這點，我覺得看馬雲當年從北京做中國黃頁失敗，退回杭州在創阿里巴巴時，在公寓向員工的談話可以看到，理念有多重要。
翟本喬(Ben Jai)
美國紐約大學電腦科學博士。台灣第一位跳級生，就讀建國中學時創立電研社，因科展表現優異保送台大數學系。
大學期間曾參與規劃設計台北市及台南市電腦交通號誌控制系統、交通部運輸研究所交通行為模擬系統、及核三廠人員輻射安全系統。
曾任貝爾實驗室研究員、史坦普及美林證券顧問、紐約大學講師、及多項獨立專案顧問。
2003年進入Google擔任伺服器平台部主任工程師，2010年回台組織台達電雲端技術中心擔任資深處長，2013年出任和沛科技股份有限公司總經理兼創辦人。
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